得商超者得天下,所以達達集團上市了

[羅戈導讀]在物流圈,它曾經被用來和點我達對標;早年達達做外賣的時候,也不乏對標者;而在O2O的賽道上,可作對標的公司名單曾經有一大串。但是當6月5日,達達集團實現在美國納斯達克上市時,卻沒有了直接對標者。

創業六年,達達集團(達達快送+京東到家,簡稱達達)歷史上曾經有過不少的對標公司。在物流圈,它曾經被用來和點我達對標;早年達達做外賣的時候,也不乏對標者;而在O2O的賽道上,可作對標的公司名單曾經有一大串。但是當6月5日,達達集團實現在美國納斯達克上市時,卻沒有了直接對標者。

輿論稱,這是即時零售第一股。這個概念沒有把美團和餓了么算在其中。上市的美團點評并非只有餐飲外賣,還有酒旅等其他業務??此萍t火的餐飲外賣,也確實不是達達集團的菜。達達集團下的京東到家,主要客戶是像沃爾瑪、永輝這樣的零售商。

雖然中概股在2020年流年不利,但是這并不影響達達的IPO進程。此次上市過程,采用了中概股歷史上從未有過的“云上市”方式,達達集團創始團隊和員工代表、合作伙伴代表通過大屏幕,收到了兩位納斯達克高層越洋發來的視頻祝賀。沒有敲鐘儀式,但是現場達達員工一浪高過一浪的歡呼聲,讓這場“云上市”的熱鬧程度絲毫未受影響。

達達集團在此時成功上市,或許出乎了外界的意料。首先達達有“中概股”的標簽;其次,其招股說明書顯示,至今達達還走在扭虧為盈的道路上。

更重要的是,所謂的即時零售,在全球零售市場也是個新鮮事物。如果單單從服務實體零售商的角度,可以說,這是一家“沒有參照系”的上市公司。

從資本市場角度看,達達還被貼上了京東系的標簽。很多媒體也指出,來自京東的收入占到了達達集團收入的一半。但是本質上,達達集團上市,和這兩年京東到家業務的迅速發展分不開。恰恰是線下實體零售的數字化改造和全渠道發展,使得京東到家業務的價值才凸顯出來。

簡單說,這是一家線下零售基因和物流基因遠遠大于電商基因的公司,正因為它花六年時間精力做了很多實體零售業的臟活累活,用“零售+物流”的方式打造了一個能夠同時連接B端商超企業和C端消費者的平臺,才成功上市。

達達+京東到家的模式需要與超市賣場深度協同

達達集團是“新零售”最大的受益者之一。自2017年起,阿里提出的“新零售”思潮(狹義的新零售)開始廣泛影響到整個線下實體零售行業。到了2018年底,對于以盒馬鮮生為代表的狹義“新零售”反思聲音越來越多,很多零售人甚至提出,零售沒有新舊之分,但是誰也沒有想到,被貼上“京東系”標簽的達達集團,卻成為了廣義的新零售(指一切對傳統零售進行數字化互聯網化改造的嘗試)的最大受益者。

這并非造化弄人,而是趨勢使然。O2O早已是往事不要再提,但是達達在即時零售領域殺出了華山一條路。這條路不同于餐飲外賣,有其自身的邏輯,可以被視作一條新的賽道。

“即時配送是一個基礎設施,本身是一個效率不斷提升、服務不斷提升的過程。但在這個基礎設施之上會延伸出非常多的生意的可能性?!边_達集團創始人、CEO蒯佳祺(上市公司董事會主席兼CEO)對虎嗅表示。

從門外漢到座上賓

蒯佳祺是上海人,80后。在獲得美國麻省理工學院的物流工程碩士學位后,就職于麥肯錫,服務物流客戶;后在硅谷甲骨文擔任產品經理,主做供應鏈產品。說他是物流專家并不為過。

從物流的角度,他按照配送時效把發展了20年的中國電商分為三種:

1 遠距電商,可以理解為一倉發全國模式,履約距離超過一千公里,時效在數日或者更久以上。

2 近距電商,可以理解為分布式電商,履約距離在幾百公里,時效可以做到次日達甚至當日達。

3 微距電商,可以理解為同城電商,履約距離以公里數計算,時效以小時為單位計算。

而今天所說的即時零售,其實也是微距電商的產物。

2014年,蒯佳祺開啟互聯網平臺創業,選中了同城即時配送領域,創立達達,正趕上了外賣行業爆發的風口。在2017年以前的很長一段時間內,蒯佳祺都是線下零售業的“門外漢”。這里說的“門外漢”,不僅指達達集團的前身最早其實是一家物流公司,蒯佳祺是從物流領域跨界而來的物流專家。更重要的是,當他一開始去和商超談合作的時候,也曾經被“拒之門外”。當時的主流零售業不理解他的想法。

蒯佳祺是物流行業科班出身

蒯佳祺把達達集團的發展分為兩大階段,2016年以前,主要是發展以眾包模式為核心的達達配送業務;2016年4月15日,達達與京東旗下的O2O電商平臺京東到家合并。京東以京東到家的資產、京東集團的業務資源及2億美元現金,成為新達達的單一最大股東。蒯佳祺出任新達達CEO,獨立運營合并后的公司。合并后的新達達獲得了來自京東、沃爾瑪、永輝超市等關聯方大量訂單。2016年以后,蒯佳祺開始發現線下實體零售市場存在巨大的數字化改造機會,以及線上配送履約業務增長的趨勢,為線下商超等實體業態做全渠道解決方案的京東到家業務開始發力。

一開始,或許沒有人會想到這種“替超市跑腿”的業務會有更多的想象空間。業內的這種認知,和第一輪O2O的鎩羽而歸有關。

不過,京東到家模式和始于2015年的第一輪O2O模式有幾個不同點:

第一,傳統的O2O ,很多都是從服務(家政等)而不是商品切入;

第二,那一輪的O2O,參與的主體多是小店業態,比如夫妻老婆店,包括京東自己也和連鎖便利店合作過。而線下零售市場占比最大的商超陣營,則是看客。

第三,配送運力很多人都是自營,難以迅速擴大覆蓋區域和配送能力。

從模式設計的角度,蒯佳祺一開始就把這三點全顛覆了。第一,做商品而不是單純的上門服務;第二,從最難搞的大超市和龍頭品牌入手;第三配送運力是眾包模式。

不過即使如此,那時的消費者也對即時配送知之甚少。即使是美團和餓了么(還有百度外賣)聯手教育市場數年,普通消費者的概念里,一小時之內的時效配送,仍舊是送餐??赡茉谝痪€城市,部分消費者還接觸了剛剛冒頭的前置倉業態。

看到這個趨勢的,其實并非只有蒯佳祺。另一位物流人——前京東物流總監侯毅,在阿里巴巴張勇和上百杯咖啡的鼓勵下,確立了盒馬鮮生的模式,其主打的30分鐘無門檻送貨上門,一度成為新零售的標簽。

兩位資深物流人,不約而同的走向了同一個方向。有幾分巧合、但又是歷史的必然。隨著消費升級的進行,中國的一二線城市消費者,早已將服務體驗和商品品質看作是同樣重要的考量因素。

于是,越來越多像永輝、沃爾瑪這樣的實體零售商開始參與其中,加上每日優鮮等前置倉企業,大家開始接棒外賣公司,一起教育即時配送市場,越來越多的消費者開始意識到,原來超市采買也可以配送上門,當然時效有時候需要放寬到兩個小時以內。

到了2018年,蒯佳祺在參加中國連鎖經營協會(CCFA)大會的時候就發現,越來越多的零售商在談論O2O、線上線下一體化的事情。會上會下的議題不少與此有關。到了2019年,“主流零售商沒有任何一個CEO會告訴你O2O不要做。也沒有任何一個人,會不把O2O放在公司前三優先級的戰略事項里。這是一個大勢所趨?!必峒鸯鲗⑿岜硎?。

即時零售的核心之一,是保證以小時計算的配送時效

達達的招股說明書顯示,達達集團近三年收入持續高速增長,2017年、2018年、2019年收入分別為12億、19億和31億。2019年下半年收入同比增長90%,2020年一季度收入進一步加速增長,同比增長109%。

不過,行業熱議新零售的這三年,也是實體商超零售行業轉型陣痛的三年。不久前中國連鎖經營協會發布的2019年中國連鎖百強榜單顯示,2019年超市業態整體增幅為4%,平均毛利率為18.5%,同比增長0.5%。與此同時,到家業務在超市業態全面鋪開。有三分之一的上榜企業在全部門店上線了到家業務,平均客單價為84元,單店日均訂單為56元。

這時,蒯佳祺已經成為絕大多數線下商超零售業企業的座上賓。而對于即時零售,他感受到了商超零售企業包括品牌商由外到內的重視?!癘2O業務之前通常都是兼著做,然后變成現在公司有專職的團隊,專門的預算,專門的KPI考核。所有這些公司層面的指揮棒都上來了?!?/p>

而根據招股說明書,截至2020年1季度,京東到家業務覆蓋全國超過700個縣區市。截至2020年3月31日的12個月里,京東到家平臺上活躍的門店數量達到了8.9萬,在商超即時零售的市場占有率排名第一。京東到家單用戶年均GMV從2017年到2019年增長了244%。

復雜即壁壘

在前文中,我們回溯了即時零售如何一步一步從O2O脫胎演變至今,但是仍舊解釋不了一件事,在這個趨勢中,達達集團究竟有何獨特之處,可以逆勢實現海外IPO。如果順勢而為跟著風口就可以成事,那么至少即時零售賽道的格局,也不會是今天的樣子。

從蒯佳祺自己的總結看,戰略結盟京東是關鍵的一步;除此之外,還有一點就是堅持“物流+零售”,“做達達第一天開始,我就非常清楚我們不會只做物流,我們一定會既做物流又做電商平臺。這一點我們非常清楚,這是路徑選擇問題?!彼麑⑿岜硎?。

如果僅有達達快送,那么 今天的達達集團仍舊是一家基于同城場景的物流公司,或許也有不錯的發展,它和其他公司的差別更多的是規模和運力以及客戶數量。但是“物流+零售”以后,達達集團的價值就發生了質變。在虎嗅看來,零售業的價值空間(數字化價值、市場結構持續優化的價值、供應鏈價值)遠遠大于達達集團過去熟悉且戰斗過的戰場。

達達曾經是一家同城配送公司;也送過外賣。

同城配送在物流領域公認是“大市場、小生意”,整個市場高度分散。大型零售公司在供應鏈端的持續投入,使得一定規模的零售公司都會有自己的物流公司。同城配送公司往往只能切入部分環節和市場;

而餐飲外賣,用蒯佳祺的話說,從門店履約的角度和零售業相比,兩者的復雜程度根本不是一個量級?!斑^去外賣大戰瘋狂補貼的時候,外賣被妖魔化了,今天的外賣行業,又被神話了?!彼麑⑿岜硎?。

最大的差異是,做商超O2O ,特別是面積在數千平米乃至上萬平米的超市,其SKU數量也是數以萬計。達達需要進入賣場進行深度融合和改造,包括揀貨數據、包括設置店內倉、規劃揀貨路徑、規范操作流程等等。而餐飲外賣的配送,門口拿到餐可以轉身就走。甚至可以這樣說兩者的區別,即時零售是真正的“履約”,履約包括從庫存管理到配送的一系列過程。

很多超市采用店內倉的形式,配合到家服務

而餐飲外賣更多只是“配送”。雖然在騎手的路線規劃等方面不乏科技含量,但是核心問題在于,餐飲外賣公司本不必關心餐飲業的供應鏈。說實話,也關心不過來。

在這個分析框架下我們還可以看到,達達集團需要對不同品類的商品設計不同的整套解決方案,特別是短保商品和生鮮商品。而在外賣行業,更多涉及的是不同細分品類餐食的包裝盒問題,而且這一問題的解決者,更多還是餐廳自己。

實際上,美團、餓了么也在開始嘗試餐飲以外的零售業多業態的配送服務,包括便利店、花店、蛋糕店等服務,甚至還有手機數碼。他們也在進行品類的橫向擴張。

但是,如果理解了上文所說的邏輯就可以明白,所有小店業態的配送服務,本質上都是不需要“進場”。不進場的履約和大店的一體化履約不能相提并論。

另一方面,從行業的動力來看,某些小店業態對于開展即時配送的意愿和訂單比例,比大型門店低得多,這一點便利店尤為明顯。蒯佳祺也認為,小店業態未必都適合開展O2O。

那么對于大店業務,到家配送最大的意義究竟是什么?僅僅是增加銷售和訂單嗎?虎嗅認為,新零售提出后,之所以到家配送會成為目前普遍被接受的“果實”,很重要一點是到家配送可以提高消費者消費同一品類的消費頻次。這本質上,和有了智能手機加上4G的普及,人們看在手機上看視頻的時長、頻次大大增加是一個道理。

商超消費是剛需,沒錯,但是過去數年很多超市最大的頭疼就是客戶到店頻次的大幅降低,而電商趁虛而入。而頻次的改變,才能真正重新完成商超企業和用戶的深度連接。

所以,從現在的體量看,達達集團的業務規模還無法和美團的外賣業務相比,但是考慮到中國線下龐大的商超存量市場,這正是資本市場愿意接納達達的原因。

從平臺的角度看,當下的達達,不僅是即時零售的第一股,也是市場上“唯一”的平臺型解決方案。蒯佳祺認為,達達集團所代表的的即時零售公司,也是城市生活的新“基礎設施”。

履約的盡頭,是供應鏈

上文我們談及了同為即時零售陣營,商超配送與餐飲配送的區別。但是問題的另一面在于,現在很多零售商自己也在做到家服務。而新零售的開創者阿里巴巴也開始意識到了什么。就在達達上市前不久,阿里巴巴提出了同城零售的概念,并進行了相應的組織架構調整。

根據《晚點LatePost》的報道,4月中旬,天貓超市事業群已經升級為同城零售事業群,據阿里內部人士表示,目前同城零售事業群已經上升為阿里巴巴CEO張勇重點關注的1號項目之一。在阿里內部,有“區域零售、同城零售、本地零售”的說法。

除了蒯佳祺和阿里的“三分法”,物流自媒體“物流沙龍”曾經撰文,從物流角度針對電商和即時零售提出過另一種三分法:

第一戰場,倉+快遞公司;第二戰場,前置倉/店+即時配;第三戰場,倉+店+配的不同交叉組合。

物流沙龍認為,達達集團處于第二戰場,核心要素是點對點的“庫存+履約+交付”;而阿里系在第三戰場,其履約路徑更為復雜?;⑿嵴J為,這一分類和概括是比較精準的。

但是阿里的最新動作,其實意味著一層新的含義,那就是打通第二和第三戰場?;⑿嵴J為,核心想法有可能是,想用一套新零售的“基礎設施”,來同時解決兩個戰場。

這或許才是達達集團未來面臨的最大競爭和挑戰,相對于美團餓了么基于外賣業務的品類延伸,阿里同城零售的挑戰或許更為全面、立體。

蒯佳祺則認為,站在客戶的角度,客戶愿意選擇誰,則是市場意志。他強調,京東到家是目前市場上唯一不做任何自營零售的即時配送服務商,也就是所謂堅持“不碰貨”。他認為唯有如此,才能獲得合作伙伴的長期信任。而所有的競爭對手,在零售特別是生鮮領域,都有自營布局。

對于接下來的競爭格局,蒯佳祺更愿意從履約的本質來看問題。他對虎嗅也提出一個問題,履約(配送)背后的本質是什么?他給出的答案,是零售業和物流共同的永恒話題:供應鏈。

達達集團創始人蒯佳祺

“所有零售最后是拼供應鏈,供應鏈的規模、豐富度和效率?!边@里說的供應鏈,包括了商品的供給。

從這個意義上說,達達集團下的京東到家,發展至今其在商戶規模上已經具備了一定的規模優勢,目前中國一線的零售商和都已成了京東到家的商戶,這是從TO B的角度;從TO C的角度,無論是短保低溫的生鮮乳制品,還是相對低頻冷門的鮮花、寵物食品,也都可以在京東到家的平臺上找到貨源,京東到家從品類角度已經構建了有足夠豐富度的選擇。

對于效率問題,實際上履約效率只是其中之一,更重要的是,真正通過消費數據的收集、反饋、運維幫助零售商提高整體的供應鏈效率,同時幫助品牌商更深入的了解消費者的心理,把握消費趨勢,更有針對性的營銷、推新。這些深度融合的服務能否取得更大的成果,將關乎達達集團的未來。也關乎整個即時零售的格局。

從配送時效看,達達集團做的是即時配送。但是蒯佳祺指出,“今天幾乎沒有品類不適合做即時配送,但有些品類(生鮮、短保商品)不適合做倉庫配送?!?/p>

他的言下之意,從物流角度看,會做即時配送的一定能做倉配一體,反過來不一定。究竟誰才能降維攻擊,一目了然。

所謂所有品類都可以即時配送,其實需要的是實現商家零售庫存的一體化。阿里有個類似的說法,叫“一盤貨”。蒯佳祺舉例說,如果用戶想要幾桶水,是否有必要從京東的一號庫層層轉運過來?最好的辦法當然是從就近的零售商門店發貨。這在京東叫做物競天擇項目。其實是把電商平臺所觸發的需求和線下門店的庫存結合,實現即時履約(這里面先不考慮貨權轉移的問題)。

其實零售業的核心問題就是人和貨的匹配問題。只是在過去,大家都是在一定的時間、空間的范圍內來談匹配?!凹磿r零售會加速零售商比拼打造供應鏈能力的進程?!?/p>

當然,這對于接單和履約平臺也是巨大的考驗。一方面需要各方數據的打通;另一方面,其實也需要更為全面和響應速度更快的履約能力,蒯佳祺他始終認為,履約是壓艙石?!叭绻銢]有履約,你只做更“輕”的一些SaaS之類的系統,長期你可能會變成其中一個模塊,而不是一個完整解決方案?!甭募s對應的是用戶的需求,從需求倒推供給,才是一個正確的進化路線。

對于盈利問題,蒯佳祺認為只要能夠創造價值,盈利并不難。特別是達達集團連接了三方的利益,品牌商、零售商和消費者,從這三者都可以獲得收入?!拔覀兪菑囊婚_始就敢于向用戶收取運費的公司?!必峒鸯鲗⑿釓娬{。

在疫情期間,所有人都意識到了,被視為民生基礎設施的商超零售行業,從來就不是一個補貼才會產生需求的市場。它是真正的剛需且是基礎性民生行業。

得商超者得天下。從這個意義上說,達達集團上市,水到渠成。

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